اما خیلی زود مشخص می‌شود که چرا این فرد معمولا ساکت است. ظاهرا ایده او کلا از یک مبحث دیگری آمده است و هیچ ربطی به آنچه دیگران می‌‌گفتند ندارد، چه برسد به اینکه بخواهد حرف تازه‌‌ای بزند. بعد از یک سکوت کوتاه مودبانه و البته سخت، بحث کلی از سر گرفته می‌شود و انگار فردی که همواره ساکت بود، اصلا چیزی نگفته است.

به‌طور کلی، سازمان‌ها نمی‌‌دانند با آنهایی که ‌ساز مخالف می‌‌زنند چه برخوردی داشته باشند – یعنی کارکنانی که ایده‌ها یا ذهنیت آنها با آنچه در سازمان رواج دارد، همخوانی ندارد. از یک طرف، اختیار دادن یا باور داشتن بیش از حد به ‌ساز مخالف‌‌ها از نظر رهبران سازمان یک اقدام پرریسک است. وقتی مدیران به چیزی شک دارند، ترجیح می‌دهند از خرد جمعی پیروی کنند، چون امن‌‌ترین راه به نظر می‌‌رسد. همزمان، رهبران سازمانی هوشمند می‌‌دانند که از نظر معمولی‌‌ها، نبوغ یعنی مرموز بودن. مخالف بودن می‌تواند نشانه سوپراستار بودن باشد. اما بیشتر رهبران سازمانی، وقتی یک روش ساده و معتبر برای متمایز کردن دانشمند از دیوانه سراغ ندارند، می‌‌گذارند محافظه‌‌کاری درونی‌‌شان همه‌چیز را پیش ببرد. ساز مخالف‌‌ها همیشه به حاشیه رانده می‌شوند.

ساختارهای تصمیم‌گیری

در یک مطالعه تحقیقاتی جدید، از مدل‌های محاسباتی استفاده شده تا مشخص شود ساختارهای تصمیم‌گیری مختلف، چگونه عملکرد یک سازمان و همچنین یادگیری تک‌تک اعضای آن را شکل می‌دهند. دلایل نشان داد یکی از مزیت‌‌های جانبی تصمیم‌گیری جمعی، این بود که اعضا متوجه گزینه‌هایی می‌شوند که هیچ‌گاه خودشان شخصا آنها را انتخاب نمی‌کردند. این فرآیند، که آن را «یادگیری از طریق مشارکت» می‌‌نامیم، برای تیم‌‌ها و سازمان‌هایی که از متدهای تصمیم‌گیری‌‌ای استفاده می‌کنند که به‌ ساز مخالف‌‌ها امکان ابراز وجود می‌دهد، مزیت بلندمدت ارائه می‌کند. به این ترتیب، هم ‌ساز مخالف‌‌ها می‌توانند چیز جدید یاد بگیرند و هم همکارانشان از آنها چیزهایی یاد می‌گیرند. یک نمونه چنین متدی، «استبداد چرخشی» در سازمان است که در آن اختیار تصمیم‌گیری به صورت رندوم به افراد واگذار می‌شود و آنها می‌توانند از طرف گروه به صورت خودمختار تصمیم بگیرند.

متدهای «دموکراتیک‌‌تر» که بر اساس خرد جمعی یک گروه است – مثل قانون حق با اکثریت یا رای‌‌گیری دو مرحله‌‌ای – در کوتاه‌مدت خوب جواب می‌دهد. به هر حال، این متدها برای اصلاح عقیده اشتباه افرادی که فکر می‌کنند گزینه‌های آنها امیدبخش است، اما در نهایت جواب نمی‌دهد، مناسب نیستند. این «مثبت‌‌های کاذب» در نهایت مانع اثربخشی کل گروه می‌شوند.

ارزش ذاتی ‌سازمخالف‌‌ها

مرتبط کردن عملکرد تیمی در بلندمدت به تبرئه مثبت‌‌های کاذب، باعث شد به این یافته دور از ذهن برسیم که گوش دادن به حرف‌ سازمخالف‌‌ها می‌تواند ارزش افزوده داشته باشد، حتی اگر آنها اشتباه کنند. ما یکسری افراد‌ سازمخالف را به دو گروه مجزا تقسیم‌‌بندی کردیم: گروه اول، از بین پنج گزینه، ارزشمندترین‌‌ها را به درستی انتخاب کردند و گروه دوم، بدترین انتخاب‌‌ها را از بین پنج گزینه پیشنهادی داشتند.

همان‌طور که می‌توان انتظار داشت، سازمان‌های شبیه‌‌سازی شده در مدل ما، وقتی به گروه اولی که ‌سازمخالف می‌‌زدند، برای تصمیم‌گیری فرصت دادند (آن هم در شرایط استبداد چرخشی)، عملکرد بهتری داشتند. اما گروه دوم هم در پس اعتقادات نادرست خود، یکسری اطلاعات مفید داشتند. در مدل ما، خطای بزرگ گروه دوم، به صورت شهودی متوازن می‌شد؛ مثلا اینکه فکر می‌کردند بهترین گزینه از نظر آنها، از نظر بقیه هم بهترین است. وقتی شبیه‌‌سازی ما صدها دور تصمیم‌گیری مختلف را پوشش داد، دیدیم که در روش استبداد چرخشی، گروه دوم توانستند بدترین مثبت‌‌های کاذب خود را ارائه کنند و با شناسایی سریع‌‌تر پرکاربردترین گزینه‌ها، در دانش کل تیم مشارکت داشته باشند. نیازی به گفتن نیست که هر چقدر از گروه اول تعداد بیشتری در تیم‌‌تان داشته باشید، سطح عملکرد بهتر است. اما تجربه می‌گوید استفاده تمام و کمال از نظرات این افراد، بدون اینکه ایده‌های آنها با مثبت‌‌های کاذب به چالش کشیده شود، به‌‌ندرت اتفاق می‌‌افتد. اگر فکر می‌کنید استبداد چرخشی برای سازمان شما زیادی رادیکال است، می‌توانید از یکی دو نفر از اعضای گروه دوم، بیشتر در تیم استفاده کنید. ممکن است این کار دور از عقل به نظر برسد، اما صرفا قدرت اعداد است که می‌تواند به چنین افرادی، با وجود اینکه موقعیت آنها به حاشیه رانده شده، جرات اظهارنظر بدهد. دلیلش هم این است که تصمیم‌گیری در سازمان‌ها معمولا یکدست و یکپارچه است و آنهایی که ‌سازمخالف می‌‌زنند، به حاشیه رانده می‌شوند.

بنابراین، دفعه بعدی که یک فرد ‌سازمخالف، جلسه را با یک پیشنهاد بی‌‌ربط دچار وقفه لحظه‌‌ای می‌کند، شاید ارزشش را داشته باشد که مکث کنید و یکسری سوالات واضح از او بپرسید. سعی کنید دیدگاه نامتعارفی را که در زیر پوسته دستپاچگی آنها در غلیان است، کندوکاو کنید. و اگر مشخص شد که آنها واقف به مساله‌ای هستند، تردید خود را کنار بگذارید و بگذارید ایده آنها – حتی اگر ناهماهنگ با اهداف شما است – عملی شود. اگر هم در نهایت مشخص شد این ایده فایده‌‌ای نداشته، فرد ‌سازمخالف چیز تازه‌‌ای یاد می‌گیرد، بدون اینکه حس کند به حاشیه رانده شده. همچنین تیم شما یاد می‌گیرد که گوش دادن به یک‌ سازمخالف، چیزی است که ارزشش را دارد.