بازاریابی همه چیز است

بازاریابی همه چیز است

نوشته : Regis McKenna

دهه 1990 متعلق به مشتری خواهد بود. و این یک خبر عالی برای بازاریاب است.

فناوری انتخاب را متحول می کند و انتخاب بازار را متحول می کند. در نتیجه، ما شاهد ظهور یک الگوی بازاریابی جدید هستیم – نه یک بازاریابی «بیشتر انجام دهید» که صرفاً حجم فروش های گذشته را افزایش می دهد، بلکه بازاریابی مبتنی بر دانش و تجربه است که نشان دهنده یک بار و -برای همه مرگ فروشنده.

دگرگونی بازاریابی ناشی از قدرت عظیم و گسترش فراگیر فناوری است. امروزه فناوری آنقدر فراگیر شده است که تفاوت قائل شدن بین مشاغل و صنایع فناوری و غیر فناوری عملاً بی معنی است: فقط شرکت های فناوری وجود دارند. فناوری با سرعت و دقت خیره کننده ای به محصولات، محل کار و بازار رفته است. هفتاد سال پس از اختراع، موتورهای کسری اسب بخار در حدود 15 تا 20 محصول خانگی در خانه های متوسط آمریکایی امروزی وجود دارند. در کمتر از 20 سال، ریزپردازنده به نفوذ مشابهی دست یافته است. بیست سال پیش، کمتر از 50000 کامپیوتر در حال استفاده بود. امروزه بیش از 50000 کامپیوتر هر روز خریداری می شود.

مشخصه تعیین کننده این فشار فناوری جدید، قابلیت برنامه ریزی است. در یک تراشه کامپیوتری، برنامه‌پذیری به معنای توانایی تغییر یک فرمان است، به طوری که یک تراشه می‌تواند انواع مختلفی از عملکردهای تجویز شده را انجام دهد و نتایج تجویز شده مختلفی را تولید کند. در طبقه کارخانه، قابلیت برنامه ریزی عملیات تولید را متحول می کند و یک ماشین را قادر می سازد تا مدل ها و محصولات متنوعی تولید کند. به طور گسترده تر، قابلیت برنامه ریزی، قابلیت جدید شرکت برای تولید انواع و انتخاب های بیشتر و بیشتر برای مشتریان است – حتی برای ارائه فرصتی برای طراحی و اجرای “برنامه” به هر مشتری که محصول، خدمات یا تنوع دقیقی را به همراه دارد. برای او یا او وعده فناوری برنامه‌پذیری به واقعیت انتخاب تقریباً نامحدود منفجر شده است.

دنیای داروخانه ها و سوپرمارکت ها را در نظر بگیرید. بر اساس اخبار محصولات جدید گورمن، که معرفی محصولات جدید را در این دو عرصه محصولات مصرفی دنبال می‌کند، بین سال‌های 1985 و 1989 تعداد محصولات جدید با رشد خیره‌کننده 60 درصدی به بالاترین میزان سالانه 12055 رسیده است. برندی ارجمند که تاید این چند برابر شدن تنوع برند را نشان می دهد. در سال 1946، Procter & Gamble اولین ماده شوینده لباسشویی را معرفی کرد. به مدت 38 سال، یک نسخه از Tide به کل بازار خدمت کرد. سپس، در اواسط دهه 1980، Procter & Gamble شروع به ارائه مجموعه ای از جزر و مدهای جدید کرد: جزر و مد بدون عطر و جزر و مد مایع در سال 1984، تاید با بلیچ در سال 1988، و جزر و مد متمرکز در سال 1990.

برای برخی از بازاریابان، ایجاد انتخاب تقریباً نامحدود مشتری نشان دهنده یک تهدید است – به ویژه زمانی که انتخاب با رقبای جدید همراه باشد. بیست سال پیش، IBM تنها 20 رقیب داشت. امروز با بیش از 5000 شرکت مواجه است، وقتی شما هر شرکتی را که در تجارت “رایانه” فعالیت می کند، حساب کنید. بیست سال پیش، کمتر از 90 شرکت نیمه هادی وجود داشت. امروزه تقریباً 300 تنها در ایالات متحده وجود دارد. و نه تنها رقبا جدید هستند و محصولات جدید و استراتژی های جدید را با خود به ارمغان می آورند، بلکه مشتریان نیز جدید هستند: 90 درصد از افرادی که در سال 1990 از رایانه استفاده می کردند در سال 1980 از رایانه ای استفاده نمی کردند. این مشتریان جدید در مورد آن چیزی نمی دانند قوانین قدیمی، درک قدیمی، یا روش های قدیمی انجام تجارت – و آنها اهمیتی نمی دهند. چیزی که آنها به آن اهمیت می دهند شرکتی است که مایل است محصولات یا خدمات خود را متناسب با استراتژی های خود تطبیق دهد. این نشان دهنده تکامل بازاریابی به شرکت بازار محور است.

چندین دهه پیش، شرکت های فروش محور وجود داشتند. این سازمان‌ها انرژی خود را بر تغییر ذهنیت مشتریان برای تناسب با محصول متمرکز می‌کردند – مدرسه بازاریابی «هر رنگی تا زمانی که سیاه باشد» را تمرین می‌کردند.

با توسعه فناوری و افزایش رقابت، برخی از شرکت ها رویکرد خود را تغییر دادند و مشتری محور شدند. این شرکت‌ها تمایل جدیدی برای تغییر محصول خود برای مطابقت با درخواست‌های مشتریان ابراز کردند – با تمرین مدرسه بازاریابی «به ما بگویید چه رنگی می‌خواهید».

در دهه 1990، شرکت های موفق در حال تبدیل شدن به بازار محور هستند و محصولات خود را متناسب با استراتژی های مشتریان خود تطبیق می دهند. این شرکت‌ها بازاریابی «بیایید با هم بفهمیم که آیا رنگ برای هدف بزرگ‌تر شما اهمیت دارد یا خیر» را تمرین می‌کنند. این بازاریابی است که به جای کنترل بازار، به سمت ایجاد بازار می رود. به جای تاکتیک‌های ساده سهم بازار، فروش خام و رویدادهای یک‌باره، مبتنی بر آموزش توسعه، بهبود تدریجی، و فرآیند مداوم است. مهمتر از همه، بر اساس دانش و تجربه ای است که در سازمان وجود دارد.

این دو اصل، بازاریابی مبتنی بر دانش و مبتنی بر تجربه، به طور فزاینده ای قابلیت های سازمان بازاریابی موفق را مشخص می کند. آنها جایگزین رویکرد قدیمی برای بازاریابی و توسعه محصول جدید خواهند شد. رویکرد قدیمی – ایده گرفتن، انجام تحقیقات بازار سنتی، توسعه یک محصول، آزمایش بازار، و در نهایت رفتن به بازار – کند، پاسخگو نیست، و چمن‌باز است. علاوه بر این، با توجه به تغییر سریع بازار، دلیل کمتر و کمتری برای این باور وجود دارد که این رویکرد سنتی می‌تواند با خواسته‌ها و خواسته‌های واقعی مشتری یا با سختی‌های رقابت سازگار باشد.

دعوی بسیار تبلیغاتی در سال 1988 را در نظر بگیرید که Beecham، گروه بین المللی محصولات مصرفی، علیه غول تبلیغاتی Saatchi & Saatchi تنظیم کرد. این شکایت که بیش از 24 میلیون دلار غرامت می‌خواست، استدلال می‌کرد که Yankelovich Clancy Shulman، شرکت تابعه تحقیقات بازار Saatchi در آن زمان در ایالات متحده، سهم بازار پیش‌بینی‌شده شوینده جدیدی را که بیچام عرضه کرده بود، «بسیار اغراق‌آمیز» کرده بود. یانکلویچ پیش‌بینی کرد که محصول بیچم، Delicare، یک شوینده آب سرد، بین 45.4 تا 52.3 درصد از بازار ایالات متحده را در صورت حمایت بیچم با تبلیغات 18 میلیون دلاری به دست خواهد آورد. با این حال، با توجه به Beecham، بالاترین سهم بازار Delicare 25٪ بود. این محصول به طور کلی سهم بازار بین 15 تا 20 درصد را به دست آورد. این دعوا خارج از دادگاه حل و فصل شد، بدون برنده یا بازنده مشخص. با این حال، صرف‌نظر از نتیجه، موضوعی که نشان می‌دهد گسترده و اساسی است: پیش‌بینی‌ها، به‌خاطر ماهیت خود، باید غیرقابل اعتماد باشند، به‌ویژه با توجه به اینکه فناوری، رقبا، مشتریان و بازارها همگی در حال تغییر مکان هستند که اغلب، به سرعت و به شدت در حال تغییر هستند.

جایگزین این رویکرد قدیمی، بازاریابی مبتنی بر دانش و مبتنی بر تجربه است. بازاریابی مبتنی بر دانش به یک شرکت نیاز دارد که بر مقیاسی از دانش تسلط یابد: فناوری که در آن رقابت می کند. رقابت آن؛ از مشتریان خود؛ منابع جدید فناوری که می تواند محیط رقابتی آن را تغییر دهد. و سازمان، توانمندی ها، برنامه ها و نحوه انجام کار خود. با داشتن این تسلط، شرکت‌ها می‌توانند بازاریابی مبتنی بر دانش را به سه روش اساسی وارد کار کنند: ادغام مشتری در فرآیند طراحی برای تضمین محصولی که نه تنها با نیازها و خواسته‌های مشتریان، بلکه با استراتژی‌های مشتریان نیز مطابقت دارد. ایجاد تفکر تخصصی برای استفاده از دانش شرکت از کانال ها و بازارها برای شناسایی بخش هایی از بازار که شرکت می تواند مالک آن باشد. و توسعه زیرساخت تامین کنندگان، فروشندگان، شرکا و کاربرانی که روابط آنها به حفظ و حمایت از شهرت و برتری تکنولوژیکی شرکت کمک می کند.

نیمه دیگر این پارادایم بازاریابی جدید، بازاریابی مبتنی بر تجربه است که بر تعامل، اتصال و خلاقیت تأکید دارد. با این رویکرد، شرکت ها با مشتریان خود وقت می گذرانند، دائماً رقبای خود را زیر نظر دارند و یک سیستم تحلیل بازخورد ایجاد می کنند که این اطلاعات در مورد بازار و رقابت را به اطلاعات مهم محصول جدید تبدیل می کند. در عین حال، این شرکت ها هم فناوری خود را برای ارزیابی ارز آن ارزیابی می کنند و هم با سایر شرکت ها برای ایجاد سیستم ها و راه حل های سودمند متقابل همکاری می کنند. این برخوردهای نزدیک – با مشتریان، رقبا، و فناوری‌های داخلی و خارجی – به شرکت‌ها تجربه دست اولی می‌دهد که برای سرمایه‌گذاری در توسعه بازار و پذیرش ریسک‌های حساب شده و هوشمندانه نیاز دارند.

در زمان انفجار انتخاب ها و تغییرات غیرقابل پیش بینی، بازاریابی – بازاریابی جدید – راه حل است. با انتخاب بسیار زیاد برای مشتریان، شرکت ها با پایان وفاداری مواجه می شوند. برای مبارزه با این تهدید، آنها می توانند افراد فروش و بازاریابی را اضافه کنند و منابع پرهزینه را به عنوان راهی برای حفظ مشتریان به بازار بیاورند. اما راه حل واقعی، البته، بازاریابی بیشتر نیست، بلکه بازاریابی بهتر است. و این به معنای بازاریابی است که راهی برای ادغام مشتری در شرکت، ایجاد و حفظ رابطه بین شرکت و مشتری پیدا می کند.

بازاریاب باید ادغام‌کننده باشد، هم از نظر داخلی – ترکیبی از قابلیت‌های فن‌آوری با نیازهای بازار – و هم در خارج – که مشتری را به‌عنوان مشارکت‌کننده در توسعه و تطبیق کالاها و خدمات وارد شرکت کند. این یک تغییر اساسی در نقش و هدف بازاریابی است: از دستکاری مشتری به مشارکت واقعی مشتری. از گفتن و فروش تا برقراری ارتباط و به اشتراک گذاری دانش. از آخرین عملکرد خطی تا قهرمان اعتبار شرکتی.

ایفای نقش یکپارچه ساز مستلزم آن است که بازاریاب به اعتبار خود دست یابد. در بازاری که با تغییرات سریع و انتخاب فلج کننده مشخص می شود، اعتبار به ارزش پایدار شرکت تبدیل می شود. ویژگی مدیریت، قدرت مالی آن، کیفیت نوآوری‌های آن، مناسب بودن مراجعات مشتریان، قابلیت‌های اتحادهایش – اینها معیارهای اعتبار یک شرکت هستند. آنها اقداماتی هستند که به نوبه خود مستقیماً بر ظرفیت آن برای جذب افراد با کیفیت، ایجاد ایده های جدید و ایجاد روابط با کیفیت تأثیر می گذارد.
روابط کلید، اساس انتخاب مشتری و سازگاری شرکت هستند. بالاخره یک برند موفق جز یک رابطه خاص چیست؟ و چه کسی بهتر از افراد بازاریابی یک شرکت برای ایجاد، حفظ و تفسیر رابطه بین شرکت، تامین کنندگان و مشتریانش؟ به همین دلیل است که از آنجایی که تقاضاها از شرکت از کنترل هزینه ها به رقابت بر روی محصولات به ارائه خدمات به مشتریان تغییر کرده است، مرکز ثقل شرکت از امور مالی به مهندسی و اکنون به بازاریابی تغییر کرده است. در دهه 1990، بازاریابی بیشتر از فروش انجام خواهد داد. روشی را که یک شرکت انجام می دهد را مشخص می کند.

مفهوم قدیمی بازاریابی با تماس تلفنی تشریفاتی مدیر عامل با مدیر شرکتی که می‌گفت: «یک فرد بازاریابی خوب برای من پیدا کنید تا عملیات بازاریابی من را اجرا کند» تجسم شد. البته آنچه مدیر عامل می‌خواست کسی بود که بتواند مجموعه‌ای مجزا از کارکردهای کتاب درسی را که عموماً با بازاریابی بی‌نظیر مرتبط است، به عهده بگیرد. آن شخص فوراً برای استخدام یک آژانس تبلیغاتی به خیابان مدیسون می‌رود، کمپین تبلیغاتی را تغییر می‌دهد، لوگوی شرکت را دوباره طراحی می‌کند، بروشورها را دوباره انجام می‌دهد، نیروی فروش را آموزش می‌دهد، یک شرکت روابط عمومی پرقدرت را حفظ می‌کند، و تصویر شرکت را تغییر می‌دهد یا تغییر می‌دهد. .

در پشت فراخوان مدیر عامل برای “یک فرد بازاریابی خوب” چندین فرضیه و نگرش در مورد بازاریابی وجود داشت: اینکه این یک کارکرد متمایز در شرکت است، جدا از وظایف اصلی و معمولاً تابع آن است. وظیفه آن شناسایی گروه هایی از مشتریان بالقوه و یافتن راه هایی برای متقاعد کردن آنها برای خرید محصول یا خدمات شرکت است. و در قلب آن ایجاد تصویر است – ایجاد و ارائه یک حس نادرست از شرکت و پیشنهادات آن برای جذب مشتری به درک شرکت. با این حال، اگر این فرضیات در گذشته تضمین شده بودند، امروز هر سه کاملاً غیرقابل پشتیبانی و منسوخ هستند.

امروزه بازاریابی یک کارکرد نیست. این یک روش تجارت است. بازاریابی یک کمپین تبلیغاتی جدید یا تبلیغات این ماه نیست. بازاریابی باید فراگیر باشد و بخشی از شرح وظایف همه باشد، از مسئولین پذیرش گرفته تا هیئت مدیره. کار آن نه فریب دادن مشتری و نه جعل تصویر شرکت است. ادغام مشتری در طراحی محصول و طراحی یک فرآیند سیستماتیک برای تعامل است که محتوایی در رابطه ایجاد می کند.

برای درک تفاوت بین بازاریابی قدیم و جدید، مقایسه کنید که چگونه دو شرکت ابزار پزشکی با فناوری پیشرفته اخیراً با تماس‌های تلفنی مشتریان مشابهی که درخواست تعمیر و تعویض تجهیزات خود را داشتند، برخورد کردند. اولین شرکت – که آن را گلوکو می نامند – ابزار جایگزین را ظرف 24 ساعت پس از درخواست به مشتری تحویل داد، بدون سوال. جعبه ای که در آن رسید حاوی دستورالعمل هایی برای پس فرستادن ابزار شکسته، یک برچسب پستی، و حتی نوار برای مهر و موم مجدد جعبه بود. تماس تلفنی و تبادل ابزار به راحتی، حرفه ای و با حداکثر توجه و حداقل اختلال برای مشتری انجام شد.

شرکت دوم – آن را Pumpco می نامند – به طور کاملاً متفاوتی با مسائل برخورد کرد. از شخصی که تماس تلفنی مشتری را گرفته است هرگز در مورد تعمیر یک قطعه از تجهیزات سؤال نشده است. او بدون فکر مشتری را به بلاتکلیفی فرستاد. در نهایت، او به خط برگشت و گفت که مشتری باید هزینه تعمیر تجهیزات را بپردازد و تعویض موقت آن 15 دلار اضافی هزینه خواهد داشت.

چند روز بعد، مشتری بدون دستورالعمل، بدون اطلاعات، بدون جهت جایگزینی را دریافت کرد. چندین هفته پس از اینکه مشتری تجهیزات شکسته را بازگرداند، دوباره ظاهر شد، تعمیر شد، اما بدون هیچ دستورالعملی در مورد تعویض موقت. در نهایت، مشتری یک نامه درخواستی از پمپکو دریافت کرد که نشان می‌داد شخصی در پمپکو اشتباه کرده است که تجهیزات C.O.D را ارسال نکرده است.

برای Pumpco، بازاریابی به معنای فروش چیزها و جمع آوری پول است. از نظر گلوکو، بازاریابی به معنای ایجاد روابط با مشتریانش است. نحوه رسیدگی این دو شرکت به دو درخواست ساده مشتری، منعکس کننده سؤالاتی است که مشتریان به طور فزاینده ای در تعامل با انواع مشاغل، از خطوط هوایی گرفته تا سازندگان نرم افزار می پرسند: کدام شرکت صالح، پاسخگو و به خوبی سازماندهی شده است؟ برای درست کردن آن به کدام شرکت اعتماد کنم؟ ترجیح می دهم با کدام شرکت تجارت کنم؟
شرکت‌های موفق متوجه می‌شوند که بازاریابی مانند کیفیت است – یکپارچه برای سازمان. مانند کیفیت، بازاریابی نیز امری نامشهود است که مشتری برای قدردانی از آن باید تجربه کند. و مانند کیفیت – که در ایالات متحده از ایده های اولیه مانند منسوخ شدن برنامه ریزی شده و بازرسی کیفیت به مفاهیم بلندپروازانه تر مانند سیستم سازی کیفیت در هر جنبه از سازمان توسعه یافته است – بازاریابی نیز تکاملی بوده است.

بازاریابی از فریب دادن مشتری به سرزنش مشتری به جلب رضایت مشتری و اکنون به ادغام مشتری به طور سیستماتیک تغییر کرده است. به عنوان حرکت بعدی، بازاریابی باید برای همیشه شهرت خود را به خاطر هوسبازی و ساختن تصویر از بین ببرد و جایزه ای برای بازاریابی ایجاد کند که بسیار شبیه جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج است. در واقع، شرکت‌هایی که به بازاریابی به‌عنوان مجموعه‌ای از ترفندها نگاه می‌کنند، در کوتاه‌مدت به شرکت‌هایی که بر مواد و عملکرد واقعی تاکید دارند، ضرر خواهند کرد.

وظیفه نهایی بازاریابی این است که نیازهای واقعی مشتریان را برآورده کند و با محتوای شرکت ارتباط برقرار کند، نه معرفی انواع لوازم آرایشی که برای نمونه تغییرات مدل سالانه صنعت خودرو استفاده می‌شوند. و از آنجا که بازاریابی در دهه 1990 بیانگر شخصیت شرکت است، لزوماً مسئولیتی است که به کل شرکت تعلق دارد.

شرکت های آمریکایی معمولاً دو نوع اشتباه مرتکب می شوند. برخی در هیجان و انگیزه ساختن چیزها، به ویژه خلاقیت های جدید، گرفتار می شوند. دیگران در رقابت فروش چیزها جذب می شوند، به ویژه برای افزایش سهم بازار خود در یک خط محصول معین.

هر دو رویکرد می تواند برای یک تجارت کشنده باشد. مشکل اولی این است که منجر به تمرکز درونی می شود. شرکت‌ها می‌توانند آنقدر به دنبال برنامه‌های تحقیق و توسعه خود باشند که مشتری، بازار و رقابت را فراموش کنند. آنها در نهایت به عنوان پیشگامان تحقیق و توسعه شناخته می شوند، اما فاقد قابلیت مهمتر هستند – حفظ عملکرد خود و گاهی اوقات حفظ استقلال خود. برای مثال، Genentech به وضوح به عنوان پیشگام تحقیق و توسعه در بیوتکنولوژی ظاهر شد و تنها توسط Roche خریداری شد.

مشکل رویکرد دوم این است که منجر به ذهنیت سهم بازار می شود که به ناچار به پایین آمدن بازار تبدیل می شود. ذهنیت سهم بازار باعث می شود یک شرکت به مشتریان خود به عنوان “امتیازهای سهم” فکر کند و از ترفندها، نکات تبلیغاتی و تبلیغات برای به دست آوردن یک درصد سود استفاده کند. این یک شرکت را وادار می کند تا به دنبال رشد تدریجی، گاهی اوقات حتی جزئی از محصولات موجود باشد یا برای عرضه یک محصول جدید در بازاری که رقبا از موقعیت چاق و مسلط برخوردار هستند، هزینه های گزافی بپردازد. این بازاریابی را به یک مبارزه گران قیمت بر سر خرده نان ها تبدیل می کند تا تلاشی هوشمندانه برای داشتن کل پای.

هدف واقعی بازاریابی، مالکیت بازار است، نه فقط تولید یا فروش محصولات. بازاریابی هوشمند به این معنی است که کل پای شما را مشخص کنید. این بدان معناست که به شرکت، فناوری، محصول خود به شیوه ای تازه فکر کنید، راهی که با تعریف آنچه می توانید رهبری کنید آغاز می شود. زیرا در بازاریابی، آنچه را که رهبری می کنید، مالک آن هستید. رهبری مالکیت است.

وقتی صاحب بازار هستید، کارهای متفاوتی انجام می دهید و کارها را به گونه ای متفاوت انجام می دهید، همانطور که تامین کنندگان و مشتریان شما نیز انجام می دهند. وقتی مالک بازار هستید، محصولات خود را برای خدمت به آن بازار توسعه می دهید. شما استانداردهای آن بازار را تعریف می کنید. شما اشخاص ثالثی را وارد اردوگاه خود می‌کنید که می‌خواهند محصولات سازگار خود را توسعه دهند یا ویژگی‌ها یا افزونه‌های جدیدی را به شما ارائه دهند تا محصول شما را تقویت کنند. شما اولین نگاه را به ایده های جدیدی که دیگران در آن بازار آزمایش می کنند، می بینید. شما بااستعدادترین افراد را به دلیل موقعیت رهبری تایید شده خود جذب می کنید.
داشتن یک بازار می تواند به یک مارپیچ خودتقویت کننده تبدیل شود. از آنجا که مالک بازار هستید، به نیروی مسلط در این زمینه تبدیل می شوید. چون شما بر این حوزه تسلط دارید، مالکیت خود را بر بازار عمیق تر می کنید. در نهایت، شما روابط خود را با مشتریان خود نیز عمیق تر می کنید، زیرا آنها ویژگی های رهبری بیشتر و بیشتری را به شرکتی نسبت می دهند که چنین عملکرد یکپارچه ای از خود نشان می دهد.

برای داشتن بازار، یک شرکت با فکر کردن به راه جدیدی برای تعریف بازار شروع می کند. به عنوان مثال، مورد کامپیوتر محدب را در نظر بگیرید. در سال 1984، Convex به دنبال عرضه یک کامپیوتر جدید به بازار بود. به دلیل تقسیم‌بندی بازار موجود، Convex می‌توانست تنها انتخاب خود را رقابت برای سهم بازار در بازارهای از پیش تعریف‌شده ببیند: در ابررایانه‌هایی که Cray در آن تسلط داشت یا در مینی رایانه‌هایی که دیجیتال رهبری می‌کرد. Convex که مصمم به تعریف بازاری است که می تواند مالک آن باشد، با ارائه محصولی با نسبت قیمت/عملکرد بین ابررایانه های Cray’s 5 تا 15 میلیون دلار و مینی رایانه های 300,000 تا 750,000 دلاری Digital’s، بازار «مینی ابر رایانه» را ایجاد کرد. محصول Convex با قیمتی بین 500,000 تا 800,000 دلار، عملکرد تکنولوژیکی کمتری نسبت به یک ابرکامپیوتر کامل و بیشتر از یک مینی کامپیوتر دارد. در این بازار جدید، Convex خود را به عنوان رهبر معرفی کرد.

اینتل همین کار را با ریزپردازنده خود انجام داد. این شرکت محصولات و بازار اولیه خود را بیشتر به عنوان رایانه تعریف کرد تا نیمه هادی. اینتل در اصل یک کامپیوتر روی یک تراشه ارائه کرد و دسته جدیدی از محصولات را ایجاد کرد که می توانست مالک و رهبری شود.

گاهی داشتن یک بازار به معنای گسترش آن است. زمان های دیگر، آن را باریک می کند. اپل در تلاش برای ایجاد و مالکیت یک بازار، هر دو را انجام داده است. اپل ابتدا دسته رایانه های کوچک را برای دستیابی به موقعیت رهبری گسترش داد. تعریف بازار به عنوان رایانه های سرگرمی شروع شد و بازیکنان کوچک زیادی داشت. گام بعدی کامپیوتر خانگی بود – بازاری که شلوغ و محدود هم بود. اپل برای داشتن یک بازار، رایانه شخصی را شناسایی کرد که مفهوم بازار را گسترش داد و اپل را به رهبر غیرقابل انکار بازار تبدیل کرد.

در اقدامی بعدی، اپل برعکس عمل کرد و با محدود کردن تعریف بازار، دوباره تعریف کرد. بدون شک، IBM مالک بازار تجاری بود. برای اپل، ذهنیت سهم بازار در آن عرصه بی معنی بود. در عوض، با اتحادهای فناوری و بازاریابی که به درستی تعریف شده بودند، اپل یک بازار کاملاً جدید ایجاد کرد و مالک آن شد: انتشارات رومیزی. هنگامی که اپل وارد دنیای شرکت‌ها با انتشار دسک‌تاپ شد، می‌تواند روابط خود را با مشتری تجاری عمیق‌تر و گسترش دهد.

به طور متناقض، دو نتیجه مهم از داشتن یک بازار، درآمد قابل توجهی است که می تواند خزانه تحقیق و توسعه شرکت را دوباره پر کند، و موقعیت قدرتمند در بازار، ساحلی که از آن یک شرکت می تواند با گسترش قابلیت های تکنولوژیکی و تعریف خود از بازار، سهم بیشتری از بازار را افزایش دهد. . بزرگترین دست اندرکاران این رویکرد بازاریابی، شرکت های ژاپنی در صنایعی مانند خودرو، الکترونیک تجاری، نیمه هادی ها، و کامپیوتر و ارتباطات هستند. هدف اصلی آنها مالکیت برخی بازارهای هدف است. ساختار صنعتی keiretsu به آنها اجازه می دهد تا از تمام زیرساخت های بازار برای رسیدن به این هدف استفاده کنند. روابط در فناوری، اطلاعات، سیاست و توزیع به شرکت کمک می کند تا رهبری خود را اثبات کند.

استراتژی ژاپن سازگار است. این شرکت ها با استفاده از تحقیقات پایه از ایالات متحده برای شروع سریع توسعه محصول جدید شروع می کنند. برای مثال، از سال 1950 تا 1978، شرکت های ژاپنی 32000 ترتیبات صدور مجوز را برای دستیابی به فناوری خارجی با هزینه تخمینی 9 میلیارد دلار منعقد کردند. اما ایالات متحده حداقل 50 برابر بیشتر برای انجام تحقیق و توسعه اولیه هزینه کرد. در مرحله بعد، این شرکت‌های ژاپنی محصولات متنوعی را برای درگیر کردن بازار و یادگیری و سپس تمرکز بر تسلط بر بازار به منظور وادار کردن رقبای خارجی به عقب‌نشینی عرضه می‌کنند و آنها را وادار می‌کنند تا بازدهی قابل‌توجهی کسب کنند. این سودهای کلان به مارپیچ جدیدی از تحقیق و توسعه، نوآوری، ایجاد بازار و تسلط بر بازار تبدیل می شود.

آن مدل رقابت، که تحقیق و توسعه، فناوری، نوآوری، تولید و مالی را به هم پیوند می‌دهد – که از طریق انگیزه بازاریابی برای داشتن یک بازار یکپارچه شده است – رویکردی است که همه رقبا برای موفقیت در دهه 1990 اتخاذ خواهند کرد.
در دنیای تولید انبوه، همتای آن بازاریابی انبوه بود. در دنیای تولید انعطاف پذیر، همتای آن بازاریابی انعطاف پذیر است. فناوری حرف اول را می زند، توانایی بازاریابی در ادامه می آید. این فناوری شامل سازگاری، برنامه‌ریزی و سفارشی‌سازی می‌شود. اکنون بازاریابی می آید که این ویژگی ها را ارائه می دهد.

امروزه فناوری نوید “هر چیزی، هر راهی، هر زمان” را ایجاد کرده است. اگر بخواهند، مشتریان می توانند نسخه مخصوص به خود را از تقریباً هر محصولی داشته باشند، از جمله محصولی که به جای فردیت، به شناسایی انبوه علاقه دارد. به یک محصول یا صنعتی فکر کنید که در آن سفارشی سازی غالب نیست. تلفن؟ در اصل، هدف Bell Telephone قرار دادن یک تلفن ساده و تمام مشکی در هر خانه بود. امروزه بیش از 1000 جایگشت و ترکیب موجود است، با گزینه‌هایی که از رنگ‌های مختلف و قابلیت حمل تا منشی تلفنی و قابلیت برنامه‌ریزی و همچنین خدمات استفاده می‌کنند. نوید بیشتر فیبر نوری و همگرایی کامپیوترها و ارتباطات به یک صنعت واحد با انتخاب تکنولوژیکی حتی بیشتر وجود دارد.

در مورد یک محصول ارجمند مانند دوچرخه، که در ابتدا به عنوان طرحی در دفترچه‌های لئوناردو داوینچی ظاهر شد، چطور؟ بر اساس مقاله ای که اخیرا در واشنگتن پست منتشر شده است، شرکت ملی صنعتی دوچرخه در کوکوبو، ژاپن دوچرخه های سفارشی را در خط مونتاژ می سازد. دوچرخه‌های متناسب با اندازه‌های هر مشتری، ظرف دو هفته پس از سفارش تحویل داده می‌شوند و این شرکت 11231862 مدل از مدل‌های خود را با قیمت‌هایی تنها 10 درصد بالاتر از مدل‌های آماده ارائه می‌دهد.

حتی روزنامه‌هایی که از این حرکت مبتنی بر فناوری به سمت سفارشی‌سازی گزارش می‌دهند، خودشان به طور فزاینده‌ای سفارشی می‌شوند. روزنامه‌های شهری شهری که با تیراژ راکد مواجه شده‌اند، شروع به سفارشی‌سازی صفحات اخبار، تبلیغات و حتی سرمقاله و ورزش کرده‌اند تا خوانندگان محلی حومه شهر را به خود جذب کنند. به عنوان مثال، لس آنجلس تایمز، هفت نسخه منطقه‌بندی شده دارد که هر یک از جوامع اطراف شهر را هدف قرار می‌دهند.

آنچه در اینجا کار می کند، فرمول ریاضی غالب بازاریابی امروزی است: تنوع به علاوه خدمات برابر با سفارشی سازی است. سفارشی‌سازی با وجود همه‌ای که به‌عنوان یک کلیدواژه بازاریابی مطرح می‌شود، یک مفهوم کاملاً مستقیم است – یعنی ظرفیت برخورد با مشتری به روشی منحصربه‌فرد. فناوری انجام این کار را به طور فزاینده ای ممکن می کند، اما جالب است که نسخه بازاریابی از قوانین فیزیک این کار را به طور فزاینده ای دشوار می کند.

طبق فیزیک کوانتومی، اشیا در سطح خرد متفاوت عمل می کنند. نور نمونه کلاسیک است. هنگامی که نور تحت انواع خاصی از آزمایش‌ها قرار می‌گیرد، مانند یک موج رفتار می‌کند و به همان شکلی که موج اقیانوس حرکت می‌کند، حرکت می‌کند. اما در آزمایشات دیگر، نور بیشتر شبیه یک ذره عمل می کند و به صورت یک توپ حرکت می کند. بنابراین، دانشمندان می پرسند، آیا این یک موج است یا یک ذره؟ و چه زمانی کدام است؟

بازارها و مشتریان مانند نور و انرژی عمل می کنند. در واقع، مشتری هم مانند نور، بیش از یک چیز است. گاهی اوقات مصرف‌کنندگان به‌عنوان بخشی از یک گروه رفتار می‌کنند و به‌طور مرتب در طبقه‌بندی‌های اجتماعی و روان‌شناختی قرار می‌گیرند. در مواقع دیگر، مصرف کننده شل می شود و شمایل شکن است. مشتریان الگوها را می‌سازند و می‌شکنند: بازار سالمندان مملو از افراد مسن‌تر است که به شدت می‌خواهند جوان‌تر عمل کنند، و بازار مجلل باید با افراد ثروتمندی که پول خود را پشت سودمندترین خریدها پنهان می‌کنند، مبارزه کند.

بازارها تابع قوانینی مشابه قوانین فیزیک کوانتومی هستند. بازارهای مختلف سطوح مختلفی از انرژی مصرف کننده دارند، مراحلی در توسعه بازار که در آن یک محصول افزایش می یابد، جذب می شود، متلاشی می شود و می میرد. به هر حال، یک مد چیزی نیست جز موجی که از بین می رود و سپس به یک ذره تبدیل می شود. بازار بسیار مورد بحث Yuppie و ارتباط آن با برخی از محصولات مصرفی مارک دار مانند BMW را در نظر بگیرید. پس از یک مرحله از انرژی بالای مشتری و شناسایی نزدیک، موج شکسته شده است. پس از اشباع و جذب توسط بازار، انجمن Yuppie کم رنگ شده است، درست مانند انرژی در دنیای فیزیکی. با احساس این تغییر، BMW دیگر به سبک زندگی Yuppie نمی فروشد، اما اکنون بر قابلیت های تکنولوژیکی ماشین های خود تمرکز کرده است. و یوپی ها دیگر آن موجی نیستند که قبلا بودند. به عنوان یک بازار، آنها بیشتر شبیه ذرات هستند زیرا به دنبال بیان فردی و شخصی بیشتر انرژی مصرف کننده خود هستند.
البته، از آنجایی که ذرات نیز می توانند دوباره مانند امواج رفتار کنند، این احتمال وجود دارد که بازاریابان هوشمند از برخی منابع انرژی جدید مانند ارزش ها استفاده کنند تا بازار جوان و ثروتمند را دوباره به یک موج تبدیل کنند. و فناوری ابزارهای مورد نیاز بازاریابان را می دهد، مانند بازاریابی پایگاه داده، تا امواج و ذرات را تشخیص دهند و حتی برنامه هایی طراحی کنند که ذرات کافی را برای تشکیل یک موج قدرتمند ترکیب کنند.

درسی که برای بازاریابان می‌آید تقریباً همان درسی است که باکمینستر فولر برای دانشمندان بیان کرد: «با نیروها نجنگید. از آنها استفاده کن.” بازاریابانی که از فناوری پیروی می کنند و از آن استفاده می کنند، به جای مخالفت با آن، متوجه می شوند که این فناوری شکل ها و فرصت های جدید بازار را ایجاد کرده و مستقیماً به آنها منتهی می شود. کاست های صوتی، نوارها و لوح های فشرده بردارید. سال‌ها، شرکت‌های ضبط و ضبط با حسادت از اموال خود محافظت می‌کردند. با علم به اینکه هکرهای خانگی نوارها را دزدی می‌کنند و کاست‌های کامپوزیت خود را ایجاد می‌کنند، شرکت‌های موسیقی سرسختانه در برابر نیروهای فناوری مقاومت می‌کنند – تا اینکه سیستم Personics متوجه شد که فناوری بازاری قانونی برای کاست‌ها و سی‌دی‌های کامپوزیت سفارشی با کیفیت بالا و مجاز ایجاد می‌کند.

پرسونیکس به جای اینکه با مشتری به عنوان یک مجرم رفتار کند، بازاری را دید. امروزه مصرف‌کنندگان می‌توانند نوارهای موسیقی شخصی‌شده را از سیستم Personics طراحی کنند، یک جوک‌باکس جدید با کتابخانه‌ای از بیش از 5000 آهنگ. برای هر آهنگ 1.10 دلار، مصرف کنندگان به دستگاه می گویند که چه چیزی را ضبط کند. در حدود ده دقیقه، سیستم یک نوار سفارشی می‌سازد و یک برچسب با کیفیت لیزری از انتخاب‌ها، با نام مشتری و یک عنوان شخصی برای نوار چاپ می‌کند. این سیستم که در سال 1988 راه اندازی شد، در حال حاضر به بیش از 250 فروشگاه گسترش یافته است. بازاریابان هوشمند بار دیگر به فناوری اجازه داده اند تا رابطه سفارشی سازی با مشتری ایجاد کند.

ما شاهد منسوخ شدن تبلیغات هستیم. در مدل قدیمی بازاریابی، به عنوان بخشی از کل فرمول معنا داشت: شما کالاهای تولید انبوه را از طریق رسانه های جمعی به بازار انبوه می فروشید. کار بازاریابی استفاده از تبلیغات برای رساندن پیامی به مشتری در یک ارتباط یک طرفه بود: “این را بخر!” آن پیام دیگر کار نمی کند و تبلیغات اثرات آن را نشان می دهد. در سال 1989، تبلیغات روزنامه ها تنها 4 درصد رشد کرد، در مقایسه با 6 درصد در سال 1988 و 9 درصد در سال 1987. بر اساس مطالعه ای که توسط جان فیلیپ جونز از دانشگاه سیراکیوز انجام شد، هزینه تبلیغات در رسانه های اصلی از سال 1984 به میزان 1.5 درصد تولید ناخالص داخلی متوقف شده است. کارکنان آژانس تبلیغاتی، تحقیقات و سودآوری تحت تاثیر قرار گرفته است.

سه عامل مرتبط کاهش تبلیغات را توضیح می دهند. اولاً، تبلیغات بیش از حد شروع به بازگرداندن کمانه به خود تبلیغات کرده است. تکثیر محصولات پیام‌های زیادی را به همراه داشته است: مشتریان ایالات متحده با بیش از 3000 پیام بازاریابی در روز ضربه می‌خورند. در تلاش برای بمباران مشتری با یک تبلیغ دیگر، بازاریابان تا آنجا که می توانند صداها را در فضای اختصاص داده شده به آنها فشار می دهند. برای مثال، در سال 1988، 38% از تبلیغات تلویزیونی در ساعات پربیننده و 47% از تبلیغات تلویزیونی در روزهای هفته تنها 15 ثانیه طول می‌کشیدند. در سال 1984، این ارقام به ترتیب 6 و 11 درصد بود. در نتیجه تغییر به تبلیغات 15 ثانیه ای، تعداد تبلیغات تلویزیونی به شدت افزایش یافته است. بین سال‌های 1984 و 1988، آگهی‌های بازرگانی در ساعات پربیننده 25 درصد، در روزهای هفته تا 24 درصد افزایش یافت.

با این حال، به طور قابل پیش بینی، تعداد بیشتر صداها به تأثیر کمتری تبدیل می شود. مشتریان به سادگی نمی توانند به خاطر بیاورند که کدام تبلیغ چه محصولی را ارائه می دهد، چه رسد به اینکه چه کیفیت یا ویژگی هایی ممکن است یک محصول را از محصول دیگر متمایز کند. خیلی ساده، درهم و برهم است.

سری تبلیغات بسیار هوشمندانه و مورد تحسین منتقدان را برای باتری های Eveready، با یک خرگوش راهپیمایی خستگی ناپذیر ببینید. این تبلیغ به قدری موفقیت آمیز بود که نظرسنجی انجام شده توسط Video Storyboard Tests Inc. آن را به عنوان یکی از برترین تبلیغات تجاری در سال 1990 برای Duracell، رقیب برتر Eveready معرفی کرد. در واقع، 40 درصد از کسانی که این آگهی را به عنوان یک آگهی تجاری برجسته انتخاب کردند، آن را به Duracell نسبت دادند. تا حدی در نتیجه این سردرگمی، گزارش ها نشان می دهد که سهم بازار Duracell رشد کرده است، در حالی که Eveready ممکن است اندکی کاهش یافته باشد.

باتری ها تنها بازاری نیستند که در آن تبلیغات بیشتر باعث سردرگمی بیشتر می شود. همین اتفاق در بازارهایی مانند کفش‌های ورزشی و نوشابه‌های گازدار رخ داده است، جایی که شرکت‌های رقیب آنقدر حامیان مشهور ثبت کرده‌اند که مصرف‌کنندگان دیگر نمی‌توانند مستقیماً بگویند چه کسی چه چیزی را برای چه کسی عرضه می‌کند. به عنوان مثال، در سال 1989، کوکاکولا، کوکای رژیمی، پپسی و پپسی رژیمی از نزدیک به 32 ستاره سینما، ورزشکار، موسیقی دان و شخصیت های تلویزیونی استفاده کردند تا به مصرف کنندگان بگویند کولا بیشتر بخرند. اما وقتی دود و آینه پاک شد، بیشتر مصرف‌کنندگان نمی‌توانستند به یاد بیاورند که جو مونتانا و دون جانسون کوکاکولا یا پپسی مصرف کرده‌اند یا هر دو. یا اینکه چرا واقعا مهم بود.
دومین تحول در کاهش تبلیغات، نتیجه پیشرفت اول است: با افزایش تبلیغات و اصرار شدیدتر، مصرف کنندگان خسته شده اند. هرچه تبلیغات بیشتر به دنبال نفوذ باشد، افراد بیشتری سعی می کنند آن را از بین ببرند. سال گذشته، وقتی شرکت دیزنی اعلام کرد که فیلم‌های خود را در سالن‌هایی که قبل از این فیلم تبلیغاتی نمایش می‌دادند، نمایش نمی‌دهد، تشویق مشتریان خسته‌شده از تبلیغات را به دست آورد. به نقل از یکی از مدیران دیزنی گفت: «سینماها باید به عنوان محیطی حفظ شوند که مصرف کنندگان بتوانند از هجوم فراگیر تبلیغات فرار کنند.» این شرکت با حمایت از موضع خود، به داده‌های نظرسنجی به‌دست‌آمده از تماشاگران سینما اشاره کرد که 90 درصد آنها گفتند که نمی‌خواهند آگهی‌های تبلیغاتی در سینماها نمایش داده شود و 95 درصد از آنها گفتند که می‌خواهند پیش‌نمایش جاذبه‌های آینده را ببینند.

اخیراً، پس از تعدادی تلاش ناموفق، کنگره ایالات متحده به نگرانی های فزاینده والدین و مربیان در مورد محتوای تجاری تلویزیون کودکان پاسخ داد. یک قانون جدید تعداد دقیقه‌های تبلیغات را محدود می‌کند و به کمیسیون ارتباطات فدرال دستور می‌دهد تا «تبلیغات طولانی مدت» – نمایش‌های کارتونی مرتبط با خطوط تولید تجاری – را بررسی کند و مشارکت هر ایستگاه تلویزیونی در تامین نیازهای آموزشی کودکان را شرط تمدید مجوز قرار دهد. . این نگرانی در مورد تبلیغات در عرصه‌های مختلفی منعکس می‌شود – از اعتراض عمومی نسبت به طرح‌های بازاریابی سیگار با هدف سیاه‌پوستان و زنان تا درخواست برای بسته‌بندی‌ها و محصولات حساس‌تر به محیط‌زیست.

دلیل اصلی پشت هر دوی این عوامل، راز کوچک کثیف تبلیغات است: هیچ هدف مفیدی ندارد. در بازار امروز، تبلیغات به سادگی از نکته اساسی بازاریابی یعنی سازگاری، انعطاف پذیری و پاسخگویی غافل می شود. بازاریابی جدید نیازمند یک حلقه بازخورد است. این عنصری است که در مونولوگ تبلیغات غایب است اما در گفتگوی بازاریابی گنجانده شده است. حلقه بازخورد، اتصال شرکت و مشتری، در تعریف عملیاتی یک شرکت واقعاً مبتنی بر بازار نقش اساسی دارد: شرکتی که به‌موقع با نیازهای متغیر مشتری سازگار می‌شود.

اپل یکی از این شرکت هاست. کامپیوتر مکینتاش آن به عنوان ماشینی در نظر گرفته می شود که انقلابی را به راه انداخت. در بدو تولد در سال 1984، تحلیلگران صنعت آن را با ستایش و تحسین دریافت کردند. اما در نگاهی به گذشته، اولین مکینتاش دارای نقاط ضعف بسیاری بود: حافظه محدود و غیر قابل گسترش، تقریباً بدون نرم افزار کاربردی و صفحه نمایش سیاه و سفید. با وجود تمام این کمبودها، مک دو نقطه قوت داشت که بیشتر از آن جبران می‌کرد: استفاده از آن فوق‌العاده آسان بود، و یک گروه کاربری داشت که آماده بود تا مک را به طور عمومی در زمان راه‌اندازی آن تمجید کند و به طور خصوصی به اپل در مورد بهبود آن توصیه کند. . به عبارت دیگر دارای یک حلقه بازخورد بود. این حلقه بازخورد بود که تغییراتی را در مک ایجاد کرد، که در نهایت تبدیل به یک کامپیوتر باز، سازگار و رنگارنگ شد. و در حال تغییر مک بود که آن را ذخیره کرد.

ماه‌ها قبل از عرضه مک، اپل نمونه‌ای از این محصول را به 100 آمریکایی با نفوذ داد تا از آن استفاده کنند و درباره آن نظر دهند. 100 تامین کننده نرم افزار شخص ثالث را امضا کرد که شروع به تصور برنامه هایی کردند که می توانستند از سادگی مک استفاده کنند. این شرکت بیش از 4000 فروشنده فروشنده را آموزش داد و نمایش‌های عملی و تمام روز از مک را به خودی‌ها و تحلیلگران صنعت ارائه کرد. اپل دو مزیت از این شبکه داشت: حامیان مک تحصیلکرده که می‌توانستند به طور قانونی محصول را برای مطبوعات تمجید کنند و مصرف‌کنندگانی سرمایه‌گذاری می‌کنند که می‌توانند به شرکت بگویند مک به چه چیزی نیاز دارد. گفت و گو با مشتریان و ستایش رسانه ها بیش از هر تبلیغی ارزش داشت.

رویکرد اپل نشان دهنده مدل بازاریابی جدید است، تغییری از مونولوگ به گفتگو. این امر از طریق بازاریابی مبتنی بر تجربه انجام می شود، جایی که شرکت ها فرصت هایی را برای مشتریان و مشتریان بالقوه ایجاد می کنند تا از محصولات خود نمونه برداری کنند و سپس بازخورد ارائه دهند. این کار از طریق سایت‌های بتا انجام می‌شود، جایی که یک شرکت می‌تواند یک محصول پیش از راه‌اندازی را نصب کند و کاربرد آن و اصلاحات مورد نیاز را مطالعه کند. بازاریابی مبتنی بر تجربه به یک شرکت اجازه می دهد تا برای تغییر یک محصول، برای انطباق با فناوری، با مشتری همکاری نزدیک داشته باشد – با توجه به اینکه هیچ محصولی از مهندسی بی نقص نیست. این تعامل دقیقاً رویکردی بود که زیراکس در توسعه سیستم Docutech اخیراً معرفی شده خود اتخاذ کرد. زیراکس هفت ماه قبل از راه‌اندازی، ۲۵ سایت بتا ایجاد کرد. زیراکس از مشتریان پیش از راه‌اندازی خود آموخت که چه تنظیماتی را باید انجام دهد، چه خدمات و پشتیبانی را باید ارائه کند، و چه پیشرفت‌ها و محصولات جدید مرتبط را ممکن است در آینده معرفی کند.

هدف بازاریابی تطبیقی است، بازاریابی که بر حساسیت، انعطاف پذیری و انعطاف پذیری تاکید دارد. حساسیت از داشتن حالت‌ها و کانال‌های متنوعی ناشی می‌شود که شرکت‌ها از طریق آن‌ها می‌توانند محیط را بخوانند، از گروه‌های کاربری که بازخورد زنده ارائه می‌دهند تا اسکنرهای پیچیده مصرف‌کننده که داده‌هایی را در مورد انتخاب مشتری در زمان واقعی ارائه می‌دهند. انعطاف‌پذیری از ایجاد یک ساختار سازمانی و سبک عملیاتی ناشی می‌شود که به شرکت اجازه می‌دهد از فرصت‌های جدید ارائه شده توسط بازخورد مشتری استفاده کند. انعطاف پذیری از یادگیری از اشتباهات ناشی می شود – بازاریابی که گوش می دهد و پاسخ می دهد.

مرز بین محصولات و خدمات به سرعت در حال فرسایش است. آنچه زمانی یک قطبیت سفت و سخت به نظر می رسید، اکنون به ترکیبی تبدیل شده است: خدمات رسانی به محصولات و تولید خدمات. وقتی جنرال موتورز از وام دادن به مشتریانش برای خرید خودروهایش بیشتر از تولید خودروها درآمد کسب می کند، آیا محصولات یا خدمات خود را بازاریابی می کند؟ وقتی آی‌بی‌ام به همه دنیا اعلام می‌کند که اکنون در تجارت یکپارچه‌سازی سیستم‌ها است – مشتری می‌تواند هر جعبه‌ای را از هر فروشنده‌ای بخرد و آی‌بی‌ام دانش سیستم‌ها را فراهم می‌کند تا همه چیز با هم کار کنند – آیا محصولاتش را بازاریابی می‌کند یا خدماتش؟ در واقع، کسب و کار کامپیوتر امروز 75٪ خدمات است. به طور عمده شامل دانش برنامه ها، تجزیه و تحلیل سیستم ها، مهندسی سیستم ها، یکپارچه سازی سیستم ها، راه حل های شبکه، امنیت و نگهداری است.
این نکته به همان اندازه در مورد شرکت های کم عظمت و محصولات مصرفی ارزان تر صدق می کند. از داروخانه بزرگ گوشه ای که هزاران محصول، از لوازم آرایشی گرفته تا ساعت مچی، در اختیار دارد، بروید. محصولات برای فروش هستند، اما فروشگاه در واقع یک سرویس را بازاریابی می کند – راحتی از تنوع بسیار زیادی که در یک مکان جمع آوری و چیده شده است. یا هر یک از محصولات معمولی را که در خانه یافت می شود، از جعبه غلات گرفته تا چراغ های رومیزی گرفته تا دستگاه های VCR. همه آنها با نوعی اطلاعات طراحی شده برای انجام یک خدمت ارائه می شوند: اطلاعات تغذیه ای برای نشان دادن ارزش غذایی واقعی غلات برای مصرف کننده آگاه. برچسب United Laboratories روی لامپ به عنوان اطمینان از آزمایش؛ یک کتابچه راهنمای عملیاتی برای کمک به مشتری غیرفنی VCR در نصب واحد جدید. فضای کافی برای بهبود کیفیت این اطلاعات وجود دارد – برای مفیدتر، راحت‌تر، یا حتی سرگرم‌کننده‌تر کردن آن – اما تقریباً در هر مورد، اطلاعات خدمات جزء مهم محصول است.

در طرف دیگر ترکیبی، ارائه دهندگان خدمات به تولید خدمات اذعان دارند. خدمات حرفه ای بازدیدکنندگانی مانند بانک‌ها، شرکت‌های بیمه، شرکت‌های مشاوره، حتی خطوط هوایی و ایستگاه‌های رادیویی، در حال ایجاد رویدادهای ملموس، تمرین‌های تکراری و قابل پیش‌بینی، بسته‌های استاندارد و قابل تنظیم هستند که خدمات محصول هستند. یک باشگاه مکرر پرواز یا یک باشگاه شنونده مکرر یک خدمات محصول است، همانطور که ممیزی های منظم توسط شرکت های مشاوره یا بسته های وام جدیدی که توسط بانک ها برای پاسخ به شرایط اقتصادی در حال تغییر جمع آوری شده است، انجام می شود.

همانطور که محصولات و خدمات ادغام می شوند، برای بازاریابان بسیار مهم است که به وضوح درک کنند که بازاریابی ترکیبی جدید چیست. اگر محصولی خراب شود، جزء سرویس با تعمیر آن راضی نمی شود. با شماره 800، گارانتی، یا فرم نظرسنجی مشتری نیز رضایت نمی دهد. آنچه مشتریان بیشتر از یک محصول می خواهند اغلب کیفی و نامشهود است. این خدماتی است که جزء لاینفک محصول است. خدمات یک رویداد نیست. این فرآیند ایجاد محیطی از اطلاعات، اطمینان و راحتی مشتری است.

تجربه ای را در نظر بگیرید که تا به حال باید برای همه ما به عنوان مصرف کننده عادی شده باشد. شما به یک فروشگاه لوازم الکترونیکی می روید و یک قطعه گران قیمت از تجهیزات صوتی یا تصویری، مثلاً یک دستگاه پخش سی دی، یک VCR یا یک دوربین فیلمبرداری می خرید. شما آن را به خانه می برید و چند روز بعد به طور تصادفی آن را رها می کنید. می شکند. این کار نخواهد کرد. اکنون، به عنوان یک مشتری، باید تصمیمی بگیرید. وقتی آن را به فروشگاه برمی گردانید، می گویید وقتی آن را از جعبه بیرون آوردید شکسته است؟ یا راست میگی؟

صادقانه، پاسخ به این بستگی دارد که فکر می کنید فروشگاه چگونه پاسخ خواهد داد. اما به همان اندازه صادقانه، اکثر مشتریان از فروشگاهی که آنها را تشویق به گفتن حقیقت با رفع مشکلات مشتری می کند، قدردانی می کنند. خدمات در نهایت محیطی است که صداقت را تشویق می کند. شرکتی که در مواجهه با ناملایمات، خط مشی «به نتیجه خواهیم رسید، بدون سؤال» اتخاذ می کند، ممکن است یک مشتری مادام العمر به دست آورد.

بازاریابانی که مؤلفه خدمات محصولات خود را نادیده می گیرند بر تمایز رقابتی و ابزارهایی برای نفوذ به بازارها تمرکز می کنند. بازاریابان که اهمیت ترکیب ترکیبی محصول-خدمات را درک می کنند بر ایجاد روابط وفادار با مشتری تمرکز می کنند.

فناوری و بازاریابی ممکن است زمانی متضاد به نظر می رسیدند. یکسانی سرد و غیرشخصی فناوری و منحصربه‌فرد بودن انسانی در بازاریابی همیشه در تضاد به نظر می‌رسید. کامپیوترها فقط بازاریابی را کمتر شخصی می کنند. بازاریابی هرگز نمی‌توانست یاد بگیرد که از ظاهر و ظاهر رایانه‌ها، پایگاه‌های اطلاعاتی و بقیه لوازم با فناوری پیشرفته قدردانی کند.

به دلیل هزینه، در نهایت آتش بس ترتیب داده شد. خیلی ساده، بازاریابان دریافتند که می‌توان با استفاده از فناوری برای انجام کارهایی که قبلاً به عملیات میدانی گران‌قیمت، فشرده و اغلب مخاطره‌آمیز نیاز داشت، پس‌انداز واقعی به دست آورد. به عنوان مثال، بازاریابان دریافتند که با تطبیق یک پایگاه داده با یک برنامه بازاریابی برای شبیه سازی یک محصول جدید در رایانه، می توانند در عرض 90 روز و با 50000 دلار کاری را انجام دهند که در غیر این صورت یک سال طول می کشد و حداقل چند صد هزار دلار هزینه خواهد داشت. .
اما پس از فراتر رفتن از مرحله ساده اتوماسیون برای صرفه جویی در هزینه، فناوری و بازاریابی اکنون نه تنها با هم ترکیب شده اند، بلکه شروع به بازخورد دادن به یکدیگر کرده اند. نتیجه تغییر تکنولوژی و محصول و تغییر شکل مشتری و شرکت است. فناوری اجازه می دهد تا اطلاعات در هر دو جهت بین مشتری و شرکت جریان یابد. حلقه بازخوردی را ایجاد می‌کند که مشتری را با شرکت ادغام می‌کند، به شرکت اجازه می‌دهد صاحب بازار شود، سفارشی‌سازی را مجاز می‌سازد، گفتگو ایجاد می‌کند و محصول را به خدمات و خدمات را به محصول تبدیل می‌کند.

جهتی که Genentech در استفاده از لپ‌تاپ و رایانه‌های دستی در آن حرکت کرده است، قدرت تغییردهنده فناوری را در ادغام آن با بازاریابی نشان می‌دهد. در ابتدا، شرکت بیوتکنولوژی برنامه ریزی کرده بود که فروشندگان از لپ تاپ در تماس های فروش خود به عنوان راهی برای خودکارسازی عملکرد فروش استفاده کنند. نمایندگان فروش که صرفاً خارج از خانه کار می‌کنند، از لپ‌تاپ برای دریافت و ارسال نامه‌های الکترونیکی، ارسال گزارش‌ها بر روی «الگوهای» رایانه‌ای، ثبت سفارش‌ها و دریافت اطلاعیه‌های مطبوعاتی شرکت و به‌روزرسانی‌های اطلاعاتی استفاده می‌کنند. علاوه بر این، لپ‌تاپ‌ها به نمایندگان فروش اجازه می‌دهند تا پایگاه‌های اطلاعاتی را نگه دارند که تاریخچه خرید مشتریان و عملکرد شرکت را ردیابی می‌کنند. این سطح اولیه انتظارات بود – بسیار پایین.

در واقع، ازدواج فناوری-بازاریابی به طور چشمگیری رابطه مشتری-شرکت و شغل نماینده فروش را تغییر داده است. نمایندگان فروش به عنوان مشاور بازاریابی ظاهر شده اند. با داشتن اطلاعات فنی تولید و جمع آوری شده توسط Genentech، نمایندگان فروش می توانند خدمات آموزشی ارزشمندی را به مشتریان خود که عمدتاً داروسازان و پزشکان هستند، ارائه دهند. به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل بزرگترین مطالعه در مورد کودکان مبتلا به بیماری به نام کوتاه قد تنها از طریق Genentech و نمایندگان آن در دسترس است. با این تجزیه و تحلیل، که بر اساس مطالعات بالینی روی 6000 بیمار بین سنین یک ماه تا 30 سال، و با کمک یک “ماشین حساب رشد” آنلاین، پزشکان می توانند بهتر قضاوت کنند که چه زمانی از هورمون رشد پروتروپین استفاده کنند.

سیستم Genentech همچنین شامل یک جزء آموزشی عمومی است. نمایندگان فروش می توانند از لپ تاپ خود برای دسترسی به آخرین مقالات یا گزارش های فنی کنفرانس های پزشکی استفاده کنند تا به پزشکان کمک کنند به روز باشند. لپ‌تاپ‌ها همچنین این امکان را برای پزشکان فراهم می‌کنند که از نمایندگان فروش به‌عنوان همکار تحقیقاتی استفاده کنند: Genentech دارای کارکنانی از متخصصان پزشکی است که می‌توانند به سوالات بسیار فنی مطرح شده از طریق یک الگوی پرسش و پاسخ آنلاین پاسخ دهند. هنگامی که نمایندگان فروش سؤالی را در قالب وارد می کنند، تابع ایمیل بلافاصله آن را به متخصص مربوطه هدایت می کند. برای سؤالات نسبتاً ساده، پاسخ های آنلاین در عرض یک روز به نماینده فروش بازمی گردد.

در دهه 1990، سیستم لپ‌تاپ Genentech – و صدها برنامه کاربردی مشابه که در دهه 1980 برای خودکارسازی فروش، بازاریابی، خدمات و توزیع ظاهر شدند – راهی نسبتاً بدیهی و بدوی برای ادغام فناوری و بازاریابی به نظر می‌رسد. بازاریاب نه تنها فناوری های موجود بلکه قابلیت های همگرای آنها را نیز در دسترس خواهد داشت: رایانه های شخصی، پایگاه های داده، سی دی رام ها، نمایشگرهای گرافیکی، چند رسانه ای، پایانه های رنگی، فناوری رایانه ای-ویدیویی، شبکه، یک پردازنده سفارشی که می تواند در هر مکانی ساخته شود. ایجاد هوشمندی روی میز یا داشبورد، اسکنرهایی که متن را می خوانند و شبکه هایی که فوراً اطلاعات گسترده ای را ایجاد و توزیع می کنند.

همانطور که فن‌آوری‌های طراحی و ساخت به سمت فرآیندهای «زمان واقعی» پیش می‌روند، بازاریابی برای از بین بردن شکاف بین تولید و مصرف حرکت می‌کند. نتیجه، ایستگاه های کاری بازاریابی خواهد بود – همتای بازاریابان با سیستم های CAD/CAM برای مهندسان و طراحان محصول. ایستگاه کاری بازاریابی از اطلاعات گرافیکی، تصویری، صوتی و عددی از شبکه ای از پایگاه های داده استفاده می کند. بازاریاب می‌تواند از پنجره‌های ایستگاه کاری نگاه کند و داده‌ها را دستکاری کند، بازارها و محصولات را شبیه‌سازی کند، مفاهیم را از دیگران در شهرهای دور رد کند، سفارش‌های تولید را برای طرح‌های محصول و مفاهیم بسته‌بندی بنویسد و هزینه‌ها، جدول زمانی و برنامه‌های توزیع را به دست آورد.

درست همانطور که امروزه کودکانی که با رایانه راحت هستند به هیچ وجه به دستکاری فیگورها و انجام بازی های خارق العاده روی صفحه نمایش های یکسان فکر نمی کنند، بازاریابان از ایستگاه کاری برای بازی طراح و مصرف کننده استفاده می کنند. این ایستگاه کاری به بازاریابان اجازه می‌دهد تا داده‌های مربوط به فروش تاریخی و ارقام هزینه، روندهای رقابتی و الگوهای مصرف‌کننده را ادغام کنند. در عین حال، بازاریابان قادر خواهند بود تبلیغات و تبلیغات را ایجاد و آزمایش کنند، گزینه های رسانه ای را ارزیابی کنند، و داده های بینندگان و خوانندگان را تجزیه و تحلیل کنند. و در نهایت، بازاریابان قادر خواهند بود بازخورد فوری در مورد مفاهیم و برنامه ها به دست آورند و برنامه های بازاریابی را به سرعت به سمت تولید حرکت دهند.

پیوند فناوری و بازاریابی باید با خود تجدید حیات تحقیق و توسعه بازاریابی را به همراه داشته باشد – قابلیت جدیدی برای کشف ایده های جدید، آزمایش آنها در برابر واکنش های مشتریان واقعی در زمان واقعی، و پیشرفت به سوی جهش های ایمان مبتنی بر تجربه. باید وسیله ای برای آوردن مشتری به داخل شرکت و قرار دادن بازاریابی در مرکز شرکت باشد.
در دهه 1990، ابعاد حیاتی شرکت – از جمله تمام ویژگی‌هایی که در کنار هم نحوه تجارت شرکت را مشخص می‌کنند – در نهایت کارکردهای بازاریابی هستند. به همین دلیل است که بازاریابی کار همه است، چرا بازاریابی همه چیز است و همه چیز بازاریابی است.

Regis McKenna رئیس شرکت Regis McKenna، یک شرکت مشاوره بازاریابی در پالو آلتو، کالیفرنیا است که به شرکت های فناوری پیشرفته در سراسر جهان مشاوره می دهد.